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　　对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为如何通过案例研究在商务培训中传递和管理知识了要职员们多学点知识，而是要帮助其改善行为，并进而达到绩效的提升。

　　贝尔纳说：“良好的方法能使如何通过案例研究在商务培训中传递和管理知识我们更好地发挥运用天赋的才能，而拙劣的方法则可能阻拦才能的发挥。”只有科学的培训方法才能达到事半功倍的效果，以下列举如何通过案例研究在商务培训中传递和管理知识了一些著名的培训法给管理者们以借鉴。

　　岗位培训法

　　第二次世界大战后，日本出于本国经济恢复和发展的需要，十分重视人员培训，把培训人才的工作叫做能力开发。如何通过案例研究在商务培训中传递和管理知识他们强调，能力开发是企业的战略任务，用于能力开发的投资是“最合算的投资”。

　　在日本，能力开发主要采用岗位培训、业余教育、脱产轮训以及个别深造(送大学进修或到国外学习)等培训方法。其中以岗位培训为主。

　　岗位培训法是企业主管或指导人员对部下或新进人员所必需的知识，技能，解决问题的能力和工作态度等方面进行指导的一种方法。岗位培训法的成功取决于三个条件，即明确的培训方针，健全的培训制度和良好的培训人员。主要步骤是：

　　1、设定工作或作业标准；

　　2、了解部下或新进人员的现有工作能力，并与工作要求加以比较，找出差距，明确培训的标准和要求；

　　3、制订培训计划并实施培训；

　　4、评价培训效果，必要时进行追加指导。

　　KAS培训法

　　美国企业对管理人员的教育，着重在工作知识、工作能力和工作技巧三个方面，简称KAS(即Knowledge,Ability & Skill)。培训方法主要包括：

　　1、讲授法。请来自大学、研究团体的学者及成功企业的管理专家给学员讲课，既讲管理案例，也讲管理理论，并解答疑难。

　　2、讨论法。提出课题，让学员围绕课题提出问题，共同讨论，寻求解决问题的最佳方案，从中培养学员的团队协作精神和处理问题的能力。

　　3、案例法。即广泛收集海内外企业管理方面成功与失败的典型或新型案例，让学员研究分析，总结归纳其成功或失败的原因。

　　4、模拟角色法。即让学员扮演管理者角色如董事长、总经理、人事部主任等，处理具体的管理问题，然后全体学员对参加者进行评议，讨论正确的处理方案。

　　5、对抗辩论法。即将学员分成若干个小组，对同一管理案例问题分别制订对策，各组陈述己见，展开辩论，然后全体学 员评比优劣。

　　6、专题讨论法。企业管理协会等组织经常举行企业管理专题讨论会，以提高与会者的管理水平。

　　7、参观学习法。组织有关管理人员参观经营管理成功的企业，以开拓视野，吸取经验。

　　8、现场实习法。让学员在实践中领会管理的理论并检验自己的能力。

　　9、职务轮换。有计划地对管理人员的职务进行轮换，使其熟悉企业整体情况，多方面增长企业管理的知识与能力。

　　10、继续教育法。包括脱产进修以及利用现代化教学手段的多媒体远程教育等。

　　CBET模型

　　能力可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体，通过培训，可以使人的潜能转化为能力。CBET模型是能力本位的教育培训模式，能力本位指的是从事某项工作所必须具备的各种能力系统，一般由1～12项综合能力构成，而每一个综合能力由若干专项能力构成，各专项能力又由知识、态度、经验和反馈构成：

　　C5培训法

　　C5培训法就是通过5个步骤的培训，实现经理们管理行为的改变：

　　1、激发培训的意愿

　　培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在带来管理改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘……

　　2、找出要改变之处

　　培训就是补短板，就是要协助解决企业发展中一些管理方面的、或者是能力方面的问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。

　　3、确定培训的行动计划

　　问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划。

　　4、应用与行动要间隔重复

　　要在行动当中改变，从培训的角度来讲，我给受训经理一定时期去学、去用。实践后需要做总结，然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间隔应用。

　　5、评估、认可

　　培训后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。

　　OJT培训法

　　所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。

　　有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。

　　要做好OJT培训工作，需要：

　　1、首先掌握培训者的工作情况，技能情况。即熟悉培训对象；

　　2、对培训者明确指出培训目标，以及通过培训要让他们达到什么层次标准，即指明培养目标；

　　3、明确告诉培训者，现在他们的水平和希望达到的水平间，差距还有多大。即指明差距；

　　4、明确告诉培训者，为了消除这个差距，实现目标需要在哪些方面学习，怎么学习，学习多长时间。即给出长期的学习与培训的计划；

　　5、进一步作出详细的学习、培训内容项目与日程。即作出短期内、阶段性的学习、培训计划。

　　MTP培训

　　Management Training Program 为管理培训计划，是美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，其关键在于通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。

　　第二次世界大战以后由美国传入日本，当时是作为训练美国驻日本空军基地当地督导者的教材。MTP的学习包括以下内容：

　　1、改进、改革业务

　　2、业务管理

　　3、培养部下

　　4、关系的形成

　　5、领导能力

　　其中最重要的是以上各项都是以“人”为中心而进行的研究，请见图：

　　太太式培训法

　　戴尔公司独创“太太式培训”，是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训发挥作用。

　　培训由培训经理和销售经理一起完成的，销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，销售经理承担教练和管理职能，每周给销售新人排名，用E-mail把排名情况通知他们。

　　有效地推进“太太式培训”，应该做好以下几项工作：

　　1、培训的责任应从培训经理向销售经理倾斜；

　　2、培训经理应该从只管培训工作延展到企业营销管理的各个层面；

　　3、使受训者主动参与培训；

　　4、培训中应重视激励的力量和团队的力量；

　　5、培训的主体必须是学员而非培训师；

　　6、不可忽视成功销售员在培训中的作用。

　　四环培训法

　　四环培训法是整个培训过程由四个步骤组成（学员自学——讲师精讲——学员练习——问题讲评），分别是学、讲、练和评，每个步骤都围绕上面四个字开展。

　　由四环培训法派生出来的还有四步练兵培训法和四段培训法。四步练兵培训法着重于“练”字，而四段培训法的第一步是“观”，即首先由老师操作，学员看，这种方法在美容美发和厨师等技能性培训中应用较多。

　　四环培训法的步骤：

　　1、要求学员自学，自学的内容主要是阅读培训教案，熟悉培训内容，并对阅读过程中发现的难点和重点作好标记，对于存在疑问的地方要将问题写出来，以便在授课的过程中适时提出疑问。

　　2、在学员自学的基础上，教师对课程中的重点和难点内容进行详细讲解，并注意鼓励学员在听讲过程中主动提出不理解的问题，教师进行解答。

　　3、学员练习。“练”的方法很多，如果是讲授销售技能方面的课题，就鼓励学员自我练习基本的销售技能金年会app，也可以采取两个人配合练习的方式。多数情况是教师给出一些与课程相关的练习题由学员独立完成，达到学以致用的目的。

　　4、问题讲评。进行问题讲评时可以由教师进行讲评，也可以由学员互相讲评，主要是针对学员在“练”的过程中存在的一些问题进行纠正，以免以后再犯同样的错误。

　　ADDIE模型

　　ADDIE模型是一套有系统地发展教学的方法，培训课程开发模型之一，培训课程开发人员利用此模型需掌握的知识领域很广，一般包括学习理论、传播理论、接口设计、应用软件、信息系统以及人力资源发展等。

　　ADDIE模型主要包含三个方面的内容，即要学什么(学习目标的制定)、如何去学(学习策略的应用)、如何去判断学习者已达到学习效果(学习考评实施)，包含分析(Analysis)、设计(Design)、发展(Develop)、执行(Implement)到评估(Evaluate)的整个过程：

　　（来源：MBA智库）

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