小C说@CSTD

　　作为培训负责人，工作中的最大难题就是向老板证明培训的价值。以前的做法，可能就是简单的发个表格大家打打分、用Excel表单统计学习人数、时数金年会客户端、满意度jinnianhui金年会。就算有幸遇到哪些数据指标可以衡量商务培训的效果了柯氏四级评估，却应用起来磕磕绊绊，发现完全不是那么容易的事情？

　　经济增长放缓、信息时代日新月异，在这样的背景下，企业的老板更希望看到自己的投入是有价值的。因此，培训评估这两年在国内成为一个前沿领域和热门话题。

　　把柯氏四级评估当成评估培训效果的救命稻草，这种情况常见吗？柯氏四级评估模型，真的能评估培训效果吗？

　　事实上，柯氏四级评估不仅仅是评估工具，更是学习项目和课程设计的绝佳方式，是与公司高层对话、与业务部门达成伙伴关系的强有力工具哪些数据指标可以衡量商务培训的效果！

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　　培训评估的苦恼

　　10月到了，很多公司开始着手制定明年的战略思路金年会下载、财务指标和培训计划。作为企业大学、培训中心的负责人，可能又会遇到这样的问题：今年大环境的经济不景气，公司的业绩也没有完成预期目标，如果没办法向老板证明培训切实有效，可能培训预算就会被大幅度削减。

　　问题是，如何向老板证明花在培训上的投入，是有价值的？

　　从培训管理体系的角度来说，培训评估属于中间层次的内容。即处于企业大学或培训中心的顶层设计（愿景/目标、组织架构）与底层两支队伍（培训管理者队伍、讲师队伍）之中，与内容资源（通常是课程体系、课程资源）、培训运营并列，构成三大体系。其中，包含对培训效果的检验和评价。从下图可以看出，培训评估在整个培训管理体系中占据重要地位！

　　图. 安迪曼培训管理体系

　　您是否有这样的经历？

　　每年的培训需求调研，就是全员发发调研问卷，以前是发纸质版，现在借用互联用工具，生成二维码在公司内部OA系统广发。

　　每年的培训计划，做出来之后束之高阁、或者大幅调整，实际执行中常常“另辟蹊径”、“心中有计划”，造成“计划就是为了变化”的局面。

　　每次业务部门老板提出培训需求时，都希望“通过培训，使得部门人员的能力上一台阶”，我们自己兴冲冲做了学习项目和课程设计，后来却发现不管怎么做，业务方都不太满意，这样的培训效果也就不了了之。

　　公司每年开展了各种各样的培训项目和培训课程，比如销售管理课程、行动学习项目、领导力项目、在线学习项目，光培训费用就数百万计。但成效往往不够明显。

　　怎么办？

　　难道说，培训的成果，就是一串串的培训时数、参与人数、人均培训费用吗？似乎说不过去。不然，再加上开发出来的课程数量、培养的内训师数量？似乎也还不够。光靠这些数据，对业务部门、公司老板来说，并没有太多说服力。

　　很多小伙伴在刚接触柯氏四级评估的时候，眼前一亮，觉得这就是寻找多时的工具啊，简直救命稻草啊有木有！有了这，再也不用担心不知道怎么证明培训价值啦。于是，每堂课课后，开始设置学员评估问卷、设置考试题目、岗位观察表，想通过这些方式收集数据，证明培训是真的有效的。

　　接下来的问题是，有了这些数据就够了吗？柯氏四级评估好像很难操作，真的能够评估培训效果吗？

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　　柯氏评估的过去与现在

　　谈到柯氏四级评估，必谈其创始人唐纳德·柯克帕特里克先生。20世纪50年代，柯氏在美国威斯康辛大学管理学院任教，当时校方会在每门课快结束的时候使用评估量表，大部分问题是评价讲师，很少涉及课程内容，这让他深觉不妥。有鉴于此，柯氏决意在培训教育领域继续耕耘。1954年，柯氏完成其博士论文答辩，论文题目是《评估公司主管的人际关系管理培训项目》。

　　1959年，ASTD的主编找到柯氏，邀请他写一篇关于其所从事的评估工作的文章。柯氏按照四个层级，写了四篇文章，并陆续发表。有意思的是，此时柯氏并没有将自己的理论命名为“柯氏四级”，而是在此后的几十年间，柯氏在给福特汽车公司等公司培训、公开演讲之后，培训圈里逐渐形成了“柯氏四级”的名称。直到1994年，柯氏的著作《评估培训项目：四级评估》出版，“柯氏四级评估”才正式有了权威来源和理论输出。

　　（在此，请允许我花三秒钟的时间表达对这种知识产权保护制度和文化的赞赏。）

　　图. 旧版的柯氏评估模型

　　旧版的柯氏评估模型，已经构建了柯氏四级评估模型的方向和思路。其中，第一级是学员对培训的喜好程度，第二级是学员对所学知识、技能、态度的掌握程度，第三级是学员将所学应用到实际工作中的程度大小，第四级是培训和相应的后续强化措施带来的业务结果。

　　经过不断实践、演化，柯氏及其子女在后续的20年间持续研究，并出版了一些列评估专业书籍，使得柯氏评估模型不断迭代、完善，终于形成了目前最新的柯氏四级评估模型。和旧模型相比，新模型有以下更新：

　　第一级，在学员喜好度/满意度这个衡量指标的基础上，新增了学习参与度、相关性这两个指标哪些数据指标可以衡量商务培训的效果；

　　第二级，在原来的K（知识）、S（技能）、A（态度）这三个衡量指标的基础上，新增了信心（Confidenc）、承诺（Commitment）两个指标，即从KSA到KSACC。

　　第三级，细化了促进行为改变的措施，形成支持（包括强化、鼓励、激励）、责任（监督）这些必需驱动力，并指出可通过在岗辅导进行监督与调整。

　　第四级，对原有“业务结果”做了拆解和细化，形成领先指标、期待的业务结果两个维度。

　　其中，第一级、第二级与第三级、第四级之间的内在逻辑关系也很微妙，是流程顺序，也有互相支持的作用。第三级作为承接的模块，其重要性不言而喻。

　　综合来看，这样的修改是对原有模型的细化与升级，很多关键指标的提出，弥补了原有评估方面高难度实操带来的空白，更加贴近实际，更能让培训效果评估在企业落地。

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　　柯氏四级的三次运用：KPBM模型

　　在由柯氏创作，安迪曼的崔连斌、胡丽博士翻译的著作《培训审判》一书中，有这样的“柯氏业务合作伙伴关系模型的七个步骤”，连起来既是PARTNER（伙伴），相当巧妙。

图. 柯氏业务合作伙伴关系模型的七个步骤

　　这个模型可以用如下的流程图来表示。这个流程图，揭示了一个培训计划、学习项目、培训课程，从需求调研、到数据收集、再到价值呈现的完整过程。同时，也体现了柯氏四级评估的五大原则：

　　1、 以终为始

　　2、 期望值回报率（ROE）是价值体现的最终指标

　　3、 业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素

　　4、 在展示价值之前必须创造价值

　　5、 用一条极具说服力的证据链展示培训带来的价值

　　如果用柯氏四级的理念来建立业务伙伴关系，具体怎么操作呢？答案就是：柯氏四级的三次运用。这种方式非常经典、实用，启发了后续的“6D学习项目设计”，并和绩效改进的HPI模型殊途同归。

　　柯氏四级的第一次运用，用于需求调研阶段，顺序是：L4-L3-L2-L1。

　　在进行学习项目设计之前，需对培训需求进行调研，确定业务方的实际需求、对项目的期望。此时，在取得业务方承诺一起合作（这个过程可参考《完美咨询》的相关内容）之后，对柯氏四级指标的使用顺序应当是：

　　1、 考虑业务方的需求，提炼培训期望，确定其希望达到的业务结果，并确定可以用什么样的指标进行衡量。以终为始，倒推后续的设计。我们开头提到的学习项目设计的种种痛点，破解之道也在于此。

　　2、 确定了业务方期待的业务结果、衡量指标之后，界定学员达到这些业务结果需要完成的行为改变，判断组织需为此进行何种驱动力（强化、监督）的设计。

　　3、 接下来，把上述的结果、指标、行为改变、驱动力等要素，提炼成学习目标，用KSA的方式展示出来，设计本次项目的学习内容。

　　4、 最后，才是考虑为达成上述目标，应设置的必要的学习环境，让学员更加满意。

　　柯氏四级的第二次运用，用于训后的数据收集阶段，顺序是：L1-L2-L3-L4。

　　通过收集学员反应、对学习的掌握程度、行为改变的程度、业务结果的达成程度等信息，进行数据整理与分析，准备下一阶段的工作。

　　柯氏四级的第三次运用，用于项目结束后建立价值链证据展示ROE，顺序是：L1-L2-L3-L4。

　　通过呈现学员反应的结果、学习的效果、行为改变的情况、业务结果的达成幅度这些数据，建立起培训价值证据链，直观、形象地向业务部门或公司老板展示价值。当然，在实际操作中，根据企业文化特点，这个顺序可作调整。比如有些企业希望结论先行，那么，ROE的展示顺序就可以是：L4-L3-L2-L1。

　　这样基于业务方期望的结果进行的学习项目设计，能够真正响应业务需求、支持业务发展，是培训方与业务方建立业务合作伙伴关系的绝佳方式！

　　作者：董镇海

　　来源：培训江湖（ID：ondemandchina2010）

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